Il mezzo per trasformare i dati ottenuti durante l'analisi dell'ambiente in un piano per la strategia dell'organizzazione è l'analisi strategica. I suoi strumenti sono metodi quantitativi, modelli formali e lo studio delle specificità di una data organizzazione. Tipicamente, l'analisi strategica passa attraverso due fasi: comparativa, quando viene analizzato il divario tra gli obiettivi dell'organizzazione e le opportunità reali, e identifica le alternative strategiche, quando vengono analizzate le possibili opzioni per lo sviluppo di questa organizzazione. Segue la fase finale dello sviluppo della strategia, la selezione dell'opzione più appropriata e la preparazione di un piano strategico.
Primo metodo di analisi
L'analisi del gap è abbastanza semplice ed è un metodo efficace nella gestione quando si esegue il primo passaggio dell'analisi strategica. Il suo scopo è determinare il divario tra i desideri dell'organizzazione e le sue capacità e, se tale divario esiste, è necessario cercarne il riempimento più efficace. L'analisi strategica richiede un certo algoritmo nello studio di tale divario.
Primoè necessario individuare l'interesse principale dell'impresa, che si esprime in termini di pianificazione strategica. Aumentare le vendite, per esempio. Inoltre, vengono chiarite le reali opportunità, viene effettuata un'analisi strategica dell'ambiente e si proietta lo stato futuro dell'organizzazione, ad esempio, in cinque anni. È necessario definire nel piano strategico indicatori specifici che corrispondano ai principali interessi dell'azienda. Quindi si stabilisce la differenza tra gli indicatori individuati e le possibilità dettate dal reale stato delle cose. E infine, sono in fase di sviluppo programmi speciali che contengono modi per colmare questa lacuna.
Secondo metodo di analisi
Il secondo modo per condurre un'analisi del gap è determinare la differenza tra previsioni estremamente modeste e aspettative più elevate. Se, ad esempio, il management si aspetta un tasso di rendimento reale del 20% sul capitale investito e la ricerca mostra che il tasso reale è un massimo del 15%, allora una discussione dettagliata sulla raccolta fondi e sulle misure necessarie per colmare quel divario del 5% è necessario.
Puoi riempirlo in diversi modi. Può essere un aumento della produttività per raggiungere il venti percento desiderato o l'abbandono dell'ambizione e della soddisfazione con quindici. L'ultimo è sicuramente uno scherzo. Ma in ogni caso, l'analisi strategica dell'organizzazione ti costringerà sicuramente a trovare il modo giusto per colmare il divario esistente tra ciò che vuoi e ciò che puoi fare.
Classicomodello
Uno dei più potenti modelli di analisi strategica di un'organizzazione apparve nel lontano 1926, quando la dinamica dei costi era già allo studio e la curva dell'esperienza incombeva. In questo metodo si associano la definizione di una strategia e il raggiungimento di un vantaggio attraverso costi minimi. Come sono diminuiti i costi se il volume di produzione è aumentato? Ciò era dovuto a una serie di fattori specifici. Di ciascuno di essi è stata condotta un'approfondita analisi strategica interna. Innanzitutto, i costi sono stati ridotti grazie all'espansione della produzione, in cui compaiono quasi sempre nuove tecnologie che danno un tale vantaggio. Parallelamente, la scelta del modo più efficace di organizzare la produzione e la formazione del personale con il trasferimento di tale esperienza. In questo modo, l'organizzazione realizza economie di scala.
La curva di esperienza viene applicata principalmente nel campo della produzione di materiali. Di conseguenza, lo scopo dell'analisi strategica è identificare la direzione principale della strategia dell'organizzazione. Di solito questo serve per conquistare quanta più quota di mercato possibile, perché solo i concorrenti più grandi hanno l'opportunità di ottenere i costi più bassi, e quindi i profitti più elevati. Ma la riduzione dei costi potrebbe non essere associata solo ad un aumento della produzione. È molto più importante disporre di apparecchiature ad alta tecnologia, progettate per qualsiasi produzione su larga scala, inclusa una molto piccola. Oggi, ad esempio, le apparecchiature modulari o l'informatizzazione sono penetrate letteralmente ovunque, e questo non può che fornire altiprestazione. L'importante è avere opportunità di manovra, di rapida ristrutturazione al fine di risolvere i compiti più diversi e più specifici. Questo modello, ovviamente, alla fine ha rivelato delle carenze. Il principale è quello che tiene conto di un solo problema interno dell'organizzazione e l'analisi strategica dell'ambiente esterno non viene eseguita affatto (ovvero, le esigenze dei clienti vengono ignorate, ad esempio).
Mercato e ciclo di vita
La pianificazione strategica e l'analisi strategica non possono prescindere da un'analisi delle dinamiche di mercato, per la quale è necessario applicare un modello noto che ripeta, per analogia con il ciclo di vita di un essere biologico, il ciclo di vita di qualsiasi Prodotto. Nel mercato, un prodotto attraversa anche fasi importanti, ognuna con il proprio livello di distribuzione e molte caratteristiche di marketing distinte. Ad esempio, un nuovo prodotto per bambini nasce ed entra immediatamente nella vita, cioè nel mercato, dove all'inizio non ci si aspetta grandi risultati, cioè le vendite saranno piccole e i produttori si concentreranno solo sulla crescita.
Questa fase può essere ritardata, ma se il bambino è sano e i prodotti sono di alta qualità, crescerà rapidamente e le vendite aumenteranno. La seconda fase è la fase di crescita, che richiede una strategia diversa. Poi arriva la maturità: la strategia punta sulla stabilità, perché le vendite sono stabili. E infine, la vecchiaia. Il mercato è saturo di questo prodotto, si verifica un calo, le vendite sono in calo e quindi si sta sviluppando una strategia di riduzione. scopoQuesto modello serve a determinare la giusta strategia nel business, tracciando passo dopo passo il percorso dei prodotti sul mercato. Ci sono molte modifiche a tali cicli di vita, tutto dipende dal tipo di prodotto. Ma è impossibile collegare saldamente l'analisi strategica moderna al modello del ciclo di vita.
Prodotti e mercato
Nel 1975, un eminente economista Steiner ha proposto un nuovo modello, che è una sorta di matrice con la classificazione dei mercati, oltre a prodotti già esistenti, nuovi, legati all'esistente e completamente nuovi. Questa matrice può mostrare diversi livelli di rischio e probabilità di produzione e beneficio di successo, considerando una varietà di combinazioni di mercato e di prodotti. Questo modello è ancora utilizzato oggi per condurre analisi di gestione strategica per determinare la probabilità di successo all'inizio, quando si sceglie un tipo di attività, senza perdere la capacità di vedere il rapporto tra gli investimenti per le diverse unità. Tutto ciò significa che è possibile formare il portafoglio titoli di un'organizzazione in modo abbastanza accurato.
Lo sviluppo dell'analisi strategica avviene durante la formazione dei modelli di portafoglio, poiché è allora che diventa possibile prevedere sia il presente che il futuro di un'impresa in partenza, considerare l'attrattiva del mercato e la capacità di nuovi prodotti per competere su di esso. Il primo modello di portafoglio classico è venuto dal Boston Consulting Group (BCG). Con il suo aiuto, sono state determinate le posizioni principali della nuova attività. Ce ne sono quattro:
1. L'azienda è altamente competitiva, creata per un mercato in rapida crescita. La posizione è ideale - "stella".
2. Il business è anche altamente competitivo, ma creato per mercati già maturi e saturi, anche inclini alla stagnazione. Questa è un'ottima fonte di denaro per l'organizzazione, ciò che viene chiamato - "vacca da mungere", "borsa di denaro".
3. Un'azienda senza buone posizioni competitive, ma che opera in un mercato promettente. Non è ancora un futuro molto ben definito, con un punto interrogativo.
4. Un'impresa con una posizione competitiva debole in un mercato stagnante. Questi sono gli emarginati del mondo degli affari.
Utilizzo del modello Boston
Il modello BCG viene utilizzato per fare inferenze interconnesse sulla posizione di un'azienda, su ciascuna delle sue unità aziendali all'interno di un'organizzazione e, naturalmente, sulle prospettive strategiche. Utilizzando questa matrice, la gestione dell'organizzazione forma un portafoglio, poiché vengono determinate le combinazioni di tutti gli investimenti di capitale in diversi settori e unità aziendali. Cos' altro c'è di buono in questo modello: la matrice BCG offre varie opzioni per le strategie. Con l'aumento della quota di mercato e la crescita del business, il "punto interrogativo" si trasforma facilmente in una "stella", e seguendo la strategia del "cash cow", ovvero mantenendo la quota di mercato, l'azienda tratterrà anche ricavi importanti per innovazione finanziaria e risoluzione dei problemi di ogni tipo di business in crescita.
La terza opzione è la cosiddetta "raccolta" quandol'azienda ottiene la quota massima di profitto a breve termine, anche se riduce la quota di mercato. Questa strategia non è per le imprese forti. Così agiscono le vecchie "mucche" e "punti interrogativi", che non sono riuscite a diventare un'esclamazione. Se le opportunità di investire in un business difficile si esauriscono e la posizione continua a non migliorare, esiste una strategia per questo caso. L'attività è in liquidazione e il ricavato viene utilizzato in altri settori.
Vantaggi e svantaggi
I vantaggi del modello BCG sono, in primo luogo, che può essere utilizzato per analizzare le relazioni tra tutte le business unit che compongono l'organizzazione, perseguendo obiettivi a più lungo termine. In secondo luogo, questo modello è in grado di analizzare le varie fasi di sviluppo del business nel suo complesso e di ciascuna delle sue business unit. E il vantaggio più importante: il modello è semplice e di facile comprensione, ma offre comunque un ottimo approccio alla raccolta di un portafoglio aziendale (cioè i titoli dell'organizzazione).
Gli svantaggi sono due cose. Il primo è che con l'aiuto di questo modello, le opportunità di business non vengono sempre valutate accuratamente, non tutte le opportunità vengono calcolate. Potrebbero consigliare di lasciare il mercato, quando non tutte le modifiche interne ed esterne sono state ancora completate e la posizione dell'azienda potrebbe ancora essere raddrizzata e persino passare a una di successo. Ad esempio un certo contadino negli anni Settanta riusciva a malapena a sbarcare il lunario, poi è passata la moda del biologico, e la sua attività poteva diventare una "vacca da mungere", ma tardi è stata venduta, perché il modello BCG non prevedeva questa possibilità. Il secondo inconveniente è un'eccessiva focalizzazione sui flussi di cassa (cash), e i momenti organizzativi sono quasi sempre supportati dagli investimenti, in questo modo è molto più efficiente. Anche l'attenzione alla crescita ultraveloce non è così buona, perché non vede le possibilità di applicare metodi di gestione nuovi e più efficaci per migliorare il business.
Matrice multifattoriale
Questa è una versione più sofisticata del modello di portafoglio sviluppato da McKinsey & Company, nota società di consulenza internazionale che opera anche in Russia. Questa matrice è stata ordinata dalla General Electric Corporation. Accanto a un semplice modello di portafoglio, una matrice multifattoriale presenta molti vantaggi e non meno significativi svantaggi.
Prima di tutto, questo sta prendendo in considerazione il maggior numero di fattori, sia l'ambiente esterno che interno dell'organizzazione. Ma, utilizzando questo modello, è anche impossibile proteggere completamente l'analisi da conclusioni errate. Forse è per questo che non ci sono raccomandazioni comportamentali specifiche per le attività in un particolare mercato. È anche possibile una valutazione soggettiva o distorta della posizione di un'impresa nel mercato.
Scopo dell'analisi strategica
L'obiettivo principale è valutare i maggiori impatti sulla posizione attuale e futura dell'organizzazione analizzata, è altrettanto importante determinare l'impatto specifico sulla scelta strategica. Sulla base degli obiettivi identificati dell'organizzazione, vengono determinati i compiti principali che l'organizzazione deve affrontare, il che aiuterà a fornire indicatori perpianificazione strategica (per altro completamente a prescindere dalla natura di questi indicatori, finanziari e non).
Quindi il primo passo nell'analisi strategica è identificare le seguenti componenti: l'obiettivo principale, gli obiettivi principali, le aspettative e l'empowerment all'interno dell'organizzazione. Sullo sfondo dell'obiettivo e dei compiti principali, è molto più facile formulare strategie e tutti i criteri in base ai quali dovranno essere valutate. Nell'obiettivo - l'intero significato dell'esistenza dell'azienda e la natura dell'organizzazione. I compiti principali sono piani a medio e lungo termine per raggiungere questo obiettivo.
Arredamento esterno e interno
Questa è la seconda componente dell'analisi strategica - una descrizione dell'ambiente esterno in cui esiste l'organizzazione e tutti gli elementi dell'ambiente esterno - economici, sociali, tecnologici, politici - dovrebbero essere indagati. Poiché l'ambiente esterno è costantemente fluido e costretto a subire cambiamenti significativi, l'organizzazione dovrà risolvere i problemi strategici più importanti man mano che si presentano. C'è un ambiente micro e macro e sono interconnessi tra loro. Il microambiente è l'ambiente circostante. È necessario analizzare la struttura competitiva di questo settore, in cui questa organizzazione ha lavorato, nonché i parametri di sviluppo di questo settore. Il macroambiente offre per l'analisi i fattori macroeconomici, sociali, legali, tecnologici, internazionali che influenzano direttamente questa organizzazione.
La terza componente dell'analisi strategica è internasituazione nell'organizzazione. Determina la qualità e la completezza delle risorse a disposizione dell'organizzazione, tenendo conto dei principali svantaggi e vantaggi di questa attività. L'analisi strategica interna rivela il quadro generale dei vincoli e degli impatti che vengono imposti alle scelte strategiche, identificando i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, identificando le aspettative e le opportunità per influenzare il processo di pianificazione delle prestazioni.
